Система оплаты труда в большинстве российских компаний слабо стимулирует сотрудников к усилению работы с дебиторской задолженностью. В дилемме «перегрузить клиента/отгрузить рискового клиента, а потом бороться с долгами» или «делать правильные отгрузки и работать в отсрочку только с надежными клиентами и, таким образом, недополучать в продажах, но зато не иметь должников» продавцы, как правило, без тени сомнений выберут первый вариант. Причин для этого несколько:

 Традиционный русский «авось»: «Вдруг в этот раз все будет хорошо?»

 Диспропорциональность сумм, которыми рискуют продавец по продажам и организация (у организации изъяты миллионы рублей, а продавец недополучает несколько тысяч к премии).

 Суммы недополученной премии в большинстве организаций не уменьшаются: продавец знает, что даже если не получит их в этом месяце, получит через месяц-другой — когда клиент рассчитается.

 «Если давить на клиента и напрягать вопросами своевременных оплат, в следующий раз он может обидеться и сработать с конкурентами», — думает продавец, и следствием его размышлений становится то, что взаимодействие с клиентом по профилактике возникновения и взысканию просроченной задолженности превращается в ИБД — имитацию бурной деятельности.

Таким образом, продавцы в большинстве компаний не имеют никакой мотивации сокращать просроченную дебиторскую задолженность и отказываются «наступать на горло песне продаж» ради сокращения долгов.

Давайте разберем наиболее распространенные системы оплаты труда, применяемые с целью стимулировать сотрудников сокращать долги.

От поступивших денег.

Суть подхода проста: «Пока клиент не заплатит, мы тебе эту сумму в план не зачтем/проценты с нее не заплатим». Следствием такого подхода являются все вышеперечисленные беды. Продажнику проще отгрузить несколько новых клиентов и по теории вероятности ждать, что кто-то из них заплатит, а он получит премию, чем активно работать с долгами. Такой подход как-то стимулирует к сбору долгов «голодных» продавцов — тех, кому деньги нужны прямо сейчас. На тех же, кто «сыт» и расслаблен, он не оказывает стимулирующего воздействия.

От закрытых сделок

Это чуть более продвинутый вариант, отличающийся тем, что продавцу платят после полного закрытия документов по сделке. Плюсом, по сравнению с предыдущим подходом, является то, что продавцы более мотивированы к правильному и своевременному оформлению документов. Минусы те же.

От показателя по ПДЗ к ДЗ

Этот показатель используется в FMCG-компаниях для премирования (депремирования) торговых представителей.

Показатель применим в случае большого числа маленьких сделок — там, где нет смысла анализировать каждую сделку и срок просрочки по ней, а нужно быстро, с помощью простого показателя узнать «среднюю температуру по больнице».

В большинстве FMCG-компаний нормальным считается показатель на уровне 10–15%. Долги там есть всегда, главное, чтобы они не переваливали за 15%.

Если KPI был на уровне от 10 до 15%, продавца не поощряли и не наказывали

Если KPI менее 10%, продавец получал премию в 3500 рублей, если менее 5% — в 5000 рублей

Если показатели были хуже, продавеца депремировали — на 3500 рублей за превышение 15% и на 5000 рублей — за превышение 20%

Дифференцированный процент

Продавцам, система оплаты труда которых построена на процентах, устанавливают дифференцированный процент — в зависимости от условий отсрочки платежа, о которых они договорились.

От оборачиваемости ДЗ

По моим наблюдениям, этот показатель применим для премирования финансистов и кредитных контролеров. Продавцы в большинстве организаций не мыслят такими категориями — данный показатель к ним не применим.

От плана по поступлению денежных средств

Премирование от плана по поступлению денежных средств хорошо зарекомендовало себя в сферах предоставления услуг на условиях абонентской платы, например в телекоме. В первых числах месяца, следующего за оплачиваемым, клиентам выставляют счета, и становится пон ятно, какую сумму надо собрать в период, предусмот ренный договором. Например, нужно собрать 10 млн рублей. Срок оплаты по договору — не позднее 28-го числа месяца, следующего за тем, за который начислена оплата.

Ошибкой будет поставить сотрудникам в план собрать 10 млн рублей к 28-му числу. Дело в том, что наши сотрудники всегда вначале надеются, что все сами заплатят, начинают бить тревогу и работать в авральном порядке, когда становится очевидно: 10 млн к 28-му числу собрать не удастся. Как следствие, часть оплат уходит в просрочку и перетекает на следующий месяц за тем, в который должна была поступить оплата.

Что нужно делать? Разбить общий план по сбору денег на меньшие, привязанные к промежуточным датам. Например, если вы готовы премировать сотрудников за сбор 10 млн рублей к 28-му числу, целесообразно разбить плановую сумму и, соответственно, премию минимум на три, а может, и на четыре части. Предположим, 2 млн рублей — к 7-му числу, 5 млн — к 14-му, 8 млн — к 21-му, 10 млн — к 28-му. И платить премию 2500 рублей за достижение каждой контрольной точки. Например, сотрудник может пропустить первую точку, но выполнить план по остальным трем, и тогда получит премию 7500 рублей.

К сожалению, данный подход плохо применим в сферах с нерегулярным потреблением.

От маржи/МРЦ

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

В топливной компании продавцы по оптовым продажам ГСМ вели паспорта сделок, в которых рассчитывали все издержки и определяли маржу по данной сделке, процент от которой шел в премию продавца Если клиент задерживал платеж, маржа по сделке каждый день уменьшалась на сумму процента по банковскому кредиту, а вместе с ней таяли и проценты продавца. Это стимулировало максимально быстро, не откладывая на завтра, решать вопрос оплат с клиентами

В ряде типов бизнеса маржу подсчитать затруднительно, в них можно использовать разницу между ценой реализации и МРЦ (минимальной реализационной ценой). Обычно МРЦ включает минимальную наценку — эта цена, при которой предприятие в любом случае в плюсе, но незначительном.

Принцип расчета при использовании МРЦ тот же, что и при использовании показателя по марже: вычитаем из цены реализации МРЦ и премируем сотрудников процентом от оставшейся суммы.

Этот подход хорош тем, что продавец оказывается «в одной лодке» с руководителями. У него появляется заинтересованность продавать по максимально высокой цене и не давать банковским процентам «съесть» всю прибыль. Минусом является то, что данный подход применим только в организациях с достаточно небольшим числом крупных сделок.

Процент от возвращенной суммы

Этот показатель используется в основном для премирования сотрудников служб безопасности.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Сотрудник отдела безопасности одной компании включался в работу с должником после того, как сотрудники других подразделений безрезультатно сделали все возможное для возврата долга.

Его премия рассчитывалась как процент от возвращенных сумм. Интересно, что он премировался один раз в год — в конце декабря, а в течение года получал достаточно скромную зарплату Зато, получив премию, мог позволить себе поменять квартиру или автомобиль Выплата премии раз в год позволяла поддерживать высокий уровень мотивации, держать сотрудника в тонусе и снизить вероятность увольнения: если он уходил в любом месяце, кроме декабря, его премия «сгорала»