Если мы представим процесс у которого есть «вход», «чёрный ящик» и «выход», то на предыдущих этапах развития отдела продаж сам процесс продажи и взаимодействия с клиентами представлял для руководителя этот самый «чёрный ящик», в который он забрасывает ресурсы на входе (товар, реклама, персонал), а потом ждёт, какой же будет «выход».

На третьем этапе развития отдела продаж происходит кардинальное изменение в мышлении руководителя. Он понимает что «чёрный ящик» нужно превратить в «аквариум».
Потому, что можно вбрасывать огромное количество ресурсов, давать огромный бюджет на рекламу, можно набрать огромное количество продавцов, но самое важное - это посмотреть, а как они работают с клиентами? Может быть мы даём им огромное количество входящих лидов (потенциальных клиентов), а они их просто сливают? Может быть продавцы делают огромное количество звонков, но в ответ на возражение лица принимающего решение «Нам не надо», «У нас есть поставщики» и т.п. наши продавцы просто вешают трубку и основным ресурсом для развития отдела продаж и увеличения продаж является не просто набор новых сотрудников по принципу «мы дадим им больше денег - они будут лучше работать», а вмешательство в этот процесс и понимание того, как наши продавцы работают с клиентами.
Самые важный момент когда на третьем этапе развития отдела продаж руководитель понимает, что не нужно отдавать продавцам на откуп а нужно самому разработать правильный процесс продажи, обучить этому процессу продавцов и контролировать его соблюдение.
Очень важный момент - одно из заблуждений руководителя на если «я дам им больше денег - они будут лучше работать». К каждого человека есть свой потолок, есть та планка, достигнув которой он говорит себе «я молодец». Планка может находится на разной высоте - кого-то вполне устраивает 15.000, кому-то хватит 100, а кому-то 200-300, но у каждого человека есть та планка, достигнув которой он выдыхает и говорит, что «я молодец» и перестаёт дальше предпринимать активные усилия по дальнейшему зарабатыванию денег. Почему? Потому, что работает правило Парето 20 на 80. Вы наверняка помните его 20% клиентов даёт 80% прибыли, 20% усилий даёт 80% результата. Так вот, каждый продавец находит те 20% усилий, которые дают ему 80% зарплаты. Когда вы начинаете говорить ему «ты можешь продавать больше, ты можешь выполнить план продаж на 130%», продавец который вошёл в свою зону комфорта думает: «Ну это же надо сколько работать - мне и так вполне хватит этих денег», выдыхает и из этой зоны комфорта его практически выбить нереально.Какова вероятность того

Как же выглядит система оплаты труда на третьем этапе? Вы удивитесь, но она очень простая и, с
С первого взгляда не очень-то мотивирующая к труду:
есть оклад, причём оклад достаточно средний по уровню рынка и есть компенсации.
Что такое компенсации?
Это различные нематериальные блага, например дополнительное медицинское, обслуживание оплата садика детям, санаторно-курортное лечение, какие-то поездки. Человек получает на руки не очень большую зарплату, но зато в целом в быту в жизни он достаточно хорошо устроен.  говорить о премии эта премия чаще всего составляет либо годовой либо квартальный бонус, причём не от его работы, а либо от работы подразделения либо от работы всей компании. Как же так спросите вы? А как же индивидуальная мотивация? А разве он будет мотивирован к труду в том случае, если его усилия не будут напрямую связаны с тем количеством денег, которые он получит?

Вот здесь очень важный момент, помните мы говорили с вами о том, что нужно «чёрный ящик» превратить в «аквариум»? Любая мотивация, любые денежные средства, которые мы кладём на зарплату наших сотрудников представляют собой не что иное, как «заплатку» на том месте, где мы не можем прописать правильный бизнес-процесс! Это очень важная мысль. Я попробую сейчас ее немножко развить. Дело в том, что когда мы не знаем, что должен делать продавец для привлечения клиентов, мы ему говорим следующее: «Вот иди - привлекай клиента, за каждого я тебе дам 1.000 руб. дам».
Когда же мы можем сказать следующее: «твоя последовательность действий такая - первое ты находишь клиента в одной из этих баз, второе ты делаешь звонок вот по этому скрипту, третье, едешь на встречу и проводишь ее по вот этому стандарту». В том случае получается, что нам нужно платить не за результат, а за процесс. Мы оцениваем, соблюдает ли этот сотрудник тот процесс, который мы прописали и если он его не соблюдает самое простое, что мы можем сделать это несколько раз его попробовать вразумить, но если сотрудник не одумывается, то мы с ним прощаемся.
В компаниях типа «армия» заработная плата сотрудников ниже, если сравнить с первым и со вторыми этапами развития продаж, но на третьем этапе в силу прописанного процесса, нам и нет смысла платить людям большие деньги, а мы просто прописываем процесс и контролируем, как сотрудник этот процесс выполняет. Он живёт в комфорте с компенсациями и с квартальным бонусом. Если продавец не достигает нужных нам показателей, то мы его просто меняем на более адекватного сотрудника. получит?

Вот так выглядит система оплаты труда на каждом из трёх этапов. Вы можете спросить меня «Дмитрий, а какая же система лучше всего для нас?».
Подведу небольшой итог. Если ваша компания только выходит на рынок,
вы не знаете какие могут быть показатели продаж, вы не знаете сколько можно продавать вашего товара,  конечно же берите «продавцов-богатырей» и назначайте им процентную систему оплаты труда, но помните, что единственное чем должен действительно владеть и что должен уметь руководитель в организации - это продажи. Продажи – это воздух, это кислород без которого ваш бизнес не сможет работать. Если вы берёте продавцов-богатырей знайте, что как только они дадут первые результаты, как только вы сможете снять с них модель поведения и отжать у них клиентскую базу вы тут же поменяете их на других людей. Если вы хотите быть честны с ними то говорите следующее «процентная система оплаты труда будет работать в течение полугода, потом мы с вами изменим её на несколько другую систему».
Если ваш отдел продаж находится на втором этапе,  на этапе «дружины» или этапе «банды».
Используйте второй подход, который мы разбирали -  это небольшой оклад, премия за отсутствие нарушений в работе и KPI и спецзадачи.
Если переходите к рубежу ближе к крупному бизнесу - начинайте превращать «чёрный ящик» в «аквариум» -  начинайте не просто стимулировать деньгами, а  прописывайте бизнес-процессы и делайте так, чтобы ваши продавцы были легко заменяемые.
Давайте подведём итог: не существует оптимальной системы оплаты труда для всех организаций. В каждой организации система оплаты труда индивидуальна, но для того, чтобы её разработать нужно оценить и понять на каком этапе развития находится ваш отдел продаж («богатырей», «дружины» или «армии») и исходя из этого уже модифицировать и работать над вашей системой оплаты труда. Уверен, что у вас всё получится и ваши продавцы будут мотивированы и настроены на результат и увеличение объёма продаж!