От участников тренинга я часто слышу ответы:

«Когда деньги не пришли»,

«Когда клиент отказывается платить».

По вашему мнению, они правильные? Нет?

Итак, когда мы начинаем работать с долгами? Правильно! В точке «ноль», когда еще никто никому ничего не должен, товар или услуга не поставлены, договор не подписан, и мы в любой момент можем отказаться от сотрудничества с данным контрагентом. Это этап переговоров.

Сотруднику, работающему с долгами, нужно определить, сможет и захочет ли контрагент заплатить вовремя. Есть и еще одна, не менее важная.

Давайте вспомним основную задачу милиции: профилактика и предупреждение правонарушений. У полиции она другая — защита от преступных посягательств. Вроде смысловые поля близкие, но в первом случае мы предупреждаем зло, купируем его на ранней стадии, а во втором — отбиваемся и противодействуем уже набравшему силу процессу. Не секрет, что для предупреждения хулиганских действий шумной компании часто достаточно банальной проверки документов полицейским нарядом. И все!

Но мы отвлеклись. Обратимся к третьей задаче рассматриваемого этапа — профилактике возникновения просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) в ходе переговоров. По сути, речь идет об упреждении возможных отговорок потенциального должника на стадии, когда долга еще нет. Подробнее о том, как это сделать, мы поговорим в одной из следующих статей.

Данная стадия прекрасна тем, что если контрагент не прошел проверку и не вселил в нас уверенность в своей благонадежности, мы, сознавая риски, можем отказаться с ним работать и тем самым сэкономить огромное количество финансовых, временных и нервных ресурсов. Если же мы принимаем решение о работе с контрагентом и подписываем договор, начинается следующий этап — реализация договорен ностей.

Поставщик выполняет взятые на себя обязательства по отгрузке товара или оказанию услуг, а срок оплаты, предусмотренный договором, еще не наступил.

Главной задачей данного этапа является правильное, безупречное с юридической точки зрения, оформление документов по сделке, благодаря которым в случае возникновения спорной ситуации мы сможем подтвердить выполнение нами взятых на себя обязательств. В противном случае события могут развиваться как в приведенном в одной из предыдущих глав примере, когда у компании не оказалось документов, подтверждающих факт поставки, и в итоге она «подарила» несколько миллионов рублей контрагентам.

Дополнительной задачей данного этапа является контроль сотрудником, ответственным за работу с долгами, соблюдения обязательств как со стороны поставщика, так и со стороны клиента. Ведь часто причиной (а иногда — поводом) просрочки платежа является несоблюдение или несвоевременное выполнение обязательств поставщиком. В этом случае клиент «наказывает» поставщика задержкой оплаты, и если последний предъявляет претензии о несоблюдении обязательств по оплате, в ответ слышит: «Как вы поставляли товары/оказывали услугу, так мы и платим».

Поэтому важно, чтобы сотрудник, в обязанности которого входит работа с долгами, был, как минимум, в курсе срывов поставок и сбоев в работе. Если такая функция входит в компетенцию менеджера по продажам, ему приходится следить, чтобы его клиенты были отгружены своевременно, без сбоев и в соответствии с заявками. К сожалению, во многих российских компаниях без личного участия менеджера сбои в поставках гарантированы.

Следующим важным пунктом работы с дебиторской задолженностью на данном этапе является напоминание о приближении срока оплаты. В одной из компаний, которую я консультировал, внедрение такого мероприятия в бизнес-процессы позволило сократить краткосрочную (техническую) просрочку более чем на 50%.

И вот наступила «крайняя» дата оплаты, а платеж не поступил.

Названный день — точка, в которой предусмотренная договором дебиторская задолженность превращается в просроченную. Как в сказке про Золушку в полночь карета становится тыквой, в этом случае нормальное сотрудничество переквалифицируется в нарушение контрагентом взятых на себя обязательств.

Так начинается новый этап работы с дебиторской задолженностью — краткосрочная (техническая) просрочка.

Чтобы понять логику дальнейших действий в отношении должника, надо усвоить следующее: в коммерческой организации есть два вектора, между которыми компания балансирует, выстраивая работу с должником.

Первый — ориентация на сохранение отношений с клиентом и продолжение сотрудничества с ним. Второй — ориентация на возврат денег.

В самом начале, когда платеж не поступил, мы исходим из того, что клиент — хороший. И действительно, вполне могла произойти ошибка: банк зачислил деньги не на тот счет, собственная бухгалтерия пропустила платеж и т. п. Сразу прессовать клиента нет смысла. Ведь мы потратили столько усилий на его привлечение и если не являемся монополистами, применение жестких мер на стадии технической просрочки может привести к тому, что мы распугаем всех клиентов.

Они просто уйдут к конкурентам, не «передавливающим» на ранней стадии существования долга.

Однако по мере того, как должник не платит, повторно не выполняет взятые на себя обязательства, не соблюдает вновь составленные графики платежей, перестает отвечать на звонки и письма, наше поведение меняется и становится жестче. От ориентации на отношения с клиентом мы смещаемся к ориентации на возврат денег, постепенно ужесточая поведение, используя давление и угрозы.

От выстраивания стратегии работы с должниками перейдем к более локальному вопросу: что делать, если платеж не поступил, и какие задачи стоят перед сотрудником, отвечающим за работу с долгами на данном этапе?

Их две:

1. Договориться о новой дате платежа.

2. «Продать» дополнительную отсрочку.

Под «продажей» дополнительной отсрочки я понимаю взятие должником на себя дополнительных обязательств. Ведь если мы соглашаемся предоставить дополнительную отсрочку, нарушаем равновесие: должник получает выгоду, мы — убытки, отвлеченные финансовые средства и недополученную прибыль. Значит, нужно восстановить равновесие. Как? Подробно разберем это в соответствующей главе.

Если должник не выполнил свои обязательства заплатить в оговоренную на предыдущем этапе дату или предложенная им дата нас не устроила, начинается следующий этап — длительная просрочка платежа.

В большинстве компаний длительной считается просрочка на период более 10 банковских дней. Если такое произошло, мы понимаем, что у должника отсутствуют деньги для оплаты либо желание погасить задолженность. Соответственно, если его собственной мотивации не хватает, чтобы стимулировать оплату на данном этапе, мы применяем возрастающее давление, а на стадии приближения «точки кипения» начинаем использовать прямые угрозы.

Дело в том, что ситуации, когда у компании вообще нет денег, — редкость. Чаще всего у должника нет денег для всех. Поэтому основная задача, стоящая перед сотрудником, работающим с долгом, — усиливать давление с целью попасть в список организаций, с которыми должнику придется рассчитаться, демонстрируя возможные варианты развития событий и принуждая должника погасить долг.

В ряде случаев на данном этапе мы понимаем, что у должника вообще нет денег и что как бы и чем бы мы ему ни угрожали, взяться требуемой сумме неоткуда. В таком случае лучшее, что можно сделать, — выбрать оптимальный вариант реструктуризации долга. В главах, посвященных следующим этапам — длительной задержке платежа и приближению «точки кипения», мы подробно разберем виды давления и угроз, алгоритмы их применения и подходы к реструктуризации долга.

Если должник не внял голосу разума и не заплатил на предыдущем этапе, наступает «точка кипения». Как вода при достижении 100-градусной температуры начинает вести себя по-другому (активно выделять пар, бурлить), так и кредитор на этой стадии переходит от слов к делу — начинает последовательно реализовывать угрозы, о возможности применения которых ранее говорил.

Важно, чтобы «точка кипения» была строго определена во времени, например три месяца со дня возникновения долга. Отсутствие четкой временной привязки может привести к тому, что коммуникабельный и владеющий манипулятивными техниками должник будет долго тянуть с оплатой, избегая санкций.